מאמר מקורי | אין מצויינות בלי איכות

איך משלבים את המצויינות התפעולית במערכת ניהול האיכות

משהו לא עובד פה, חשבתי לעצמי במסגרת מבדק פנימי שביצעתי באתר ייצור של אחד מלקוחותינו. "ההנהלה משקיעה המון משאבים לשיפור התהליכים התפעוליים, יש צוות שלם שעוסק בתחום, תראה את כל הלוחות עם המידע שמופץ בכל מקום" ציין המנהל שליווה אותי,  ואני חושב לעצמי על אי ההתאמות שעלו במסגרת המבדק שבוצע, אי התאמות הקשורות לבקרות הכי בסיסיות של תהליך הייצור, נושאים שאמורים להבטיח את איכות ובטיחות המוצר. אבל המבדק נמשך, אנחנו מגיעים לנושא האחזקה, ביקשתי לראות תיעוד של האחזקה המונעת בהתאם לנהלים שנקבעו. גם כאן קם המלווה והציג לנו את הפעילות שנעשתה במסגרת פרויקט המצוינות התפעולית בנושא אחזקה מונעת : נכתבו הוראות, נתלו שלטים, הועברו סדנאות. "יפה" אמרתי, אבל אני רואה שהוראות העבודה החדשות והטפסים שנכתבו לא מוזכרים בנהלים הקיימים, המסמכים עצמם לא מבוקרים וגם אין הדרכה מתועדת להטמעה. "מה זה נוהל מבוקר ?" שאלו אותי אנשי המצוינות התפעולית שהיו בסביבה, וגם ציינו שהם לא מכירים את הנהלים הקיימים שעוסקים באחזקה; הם כתבו נהלים חדשים במסגרת הסדנה שהעבירו. עברנו לנושא "מניעת גופים זרים", גם כאן אנשי המצוינות התפעולית התערבו ואמרו שנעשה פעילות משמעותית לארגון סביבת העבודה, יש כלי שנקרא "5S" הם הסבירו בתחושה שגילו משהו חדש. נעשו סדנאות, נתלו שלטים , סומנו שבילים, נצבעו קירות ופחים , סומנו מקומות לכלים – מדהים, ניסיתי רק להבין האם הם לקחו בחשבון את הסיכונים שקשורים לתהליך ולמוצר במסגרת הפעילות המושקעת שבוצעה, אבל הם לא הבינו על מה אני מדבר - "מה הקשר בין ניהול סיכונים לסביבת עבודה?" שאלו. מאוחר יותר ישבתי עם מנהל האיכות ועברנו על נושא טיפול באי-התאמות ופעולות מתקנות, ביקשתי לראות יישום של התהליך לאי התאמה שדגמתי. מנהל האיכות התנצל ואמר שהטיפול באי ההתאמה הזאת עבר לצוות של המצוינות התפעולית , חברת הייעוץ שעובדת איתם, הטמיעה מולם תהליך (בלי נהלים כמובן) של פתרון בעיות ושימוש בכלים "חדשים" כגון  5 Whys ו-תרשים עצם דג.

בשנים האחרונות אנו רואים נסיקה ביוזמות ופרויקטים בתחום המצוינות התפעולית. קימות סיבות רבות לכך :  טרנד תקופתי, הלחץ המופעל על ההנהלה להתייעל ולהשתפר בתקופות קשות, הצורך להציג תוצאות מהירות (Quick win), הצורך להרחיב את יכולות הייצור, והסיבה האחרונה והמצערת שאנו, כאנשי איכות לא הצלחנו לשווק ולמתג את עולם האיכות בארגון. הכישלון במיתוג האיכות נובע במקרים רבים מסיבות מוצדקות : אנשי האיכות נתפסים לעיתים כפקידים בירוקרטיים שמפריעים למחלקות ההנדסה והתפעול, נחשבים כתקורה להוצאות הארגון, מתעסקים בזוטות, מתמקדים בביקורת, ובמקרים רבים משמשים כאנשי הבשורה הרעה ושופר עבור הלקוחות המתוסכלים.

אז מה היא מצוינות תפעולית ?- מצוינות תפעולית היא תפיסה ניהולית, המאמצת עקרונות וכלים ליצירת תרבות של מצוינות בתוך ארגון. מצוינות תפעולית פירושה שכל עובד יכול לראות, לספק ולשפר את זרימת הערך ללקוח. (וויקיפדיה)

מושג המצוינות התפעולית הוצג לראשונה בתחילת שנות ה-70 על ידי ד"ר ג'וזף מ. ג'וראן שהיה אחד המומחים הראשונים והבודדים באותה תקופה שלימד מנהלים יפנים את תורת האיכות, אך למעשה הכלים המשמשים את המצוינות התפעולית (כגון Lean ו-Kaizen) הוטמעו עוד שנים קודם בשיטות הניהול של Toyota במסגרת Toyota Production System (TPS) שפותחה ע"י טאייצ'י אונו ואייג'י טויוטה

משנות ה-80 הצטרפו לארגז הכלים של המצוינות התפעולית מתודולוגיות מעולם ה- 6 Sigma , שהיא אסטרטגיה תפעולית – עסקית שפותחה על ידי מוטורולה לשיפור תהליכים המתמקדת בזיהוי וצמצום הגורמים התורמים לשונות בתהליך, הפחתת שגיאות ושיפור שביעות רצון הלקוחות.

במהלך השנים, חברות שונות אימצו את עקרונות המצוינות התפעולית ושילבו אותם בתפיסת ניהול האיכות הכוללת של החברה, לדוגמה קבוצת RTX (Raytheon Technologies) יצרנית בינלאומית בתחום התעופה פיתחה גישה בשם ACE (Achieving competitive Excellence) , חברת Honeywell Aerospace  אימצו ושילבו את עקרונות ה-Lean Six Sigma , ויצרנית מנועי המטוסים  (Rolls Royce) אימצה את גישת ZERO DEFECTS , כאשר בכל המקרים התפיסות שולבו במסגרת מערכת האיכות ושימשו ככלי מרכזי לשיפור תהליכי הייצור.

בסוף שנות התשעים במסגרת פעילותי כעורך מבדקים עבור חברת Honeywell  ו-UTC היה ברור לכולם שהתפיסות והכלים מעולם המצוינות התפעולית הם חלק בלתי נפרד ממערך האיכות. הנושאים נלמדו במסגרת ההכשרות ונדרשו להטמעה גם על ידי ספקי החברות. היצרנים אף ערכו כנסים והדרכות בארץ לספקים שעסקו בהטמעת הכלים הישימים. ספקים אשר הטמיעו הדרישות זכו לנקודות זכות במסגרת דירוג הספקים.

אחת הדוגמאות הטובות לשילוב עולם המצוינות התפעולית עם עולם האיכות ניתן לראות בקבוצת האיכות של יצרני מנועי המטוסים (AESQ)  אשר שילבו את עקרונות המצוינות התפעולית במסגרת תקן ניהול האיכות AS13100 

איור 2 – גישת אפס ליקויים של חברת רולס רוייס

אני אישית חובב תקנים ידוע, וככזה אני תמיד מחפש את התקן שמגדיר את מסגרת העבודה הנדרשת ליישום (וניתנת גם לאימות במסגרת מבדק פנימי או חיצוני) ובאופן לא מפתיע לא  איתרתי תקן לניהול מצוינות תפעולית, ארגון התקינה הבינלאומי מתחזק מעל 15,000 תקני ניהול בתחומים שונים : איכות, בטיחות, סביבה, אחריות חברתית, אבטחת מידע, ביטחון מידע ואפילו חדשנות, אבל מצוינות תפעולית – אין. למרות שארגון התקינה הבינלאומי ישמח להפיץ תקן בכל תחום, אבל בנושא המצוינות הארגון כנראה מסתפק ב-ISO9001 וב-ISO9004 (שהוא התקן הניהולי הקרוב ביותר למצוינות תפעולית)

כאשר אנחנו סוקרים את אתרי האינטרנט של חברות הייעוץ שעוסקות בהטמעת תהליכי מצוינות תפעולית אנו מזהים בעיקר חברות ייעוץ מתחומי התעשיה וניהול, חברות שעוסקות בייעוץ תפעולי, ניהול מלאי, ניהול רכש, שיפור זרימת החומר, אבחונים ארגוניים וכדומה, המילה "איכות" לא תופיע באתרים אילו אפילו פעם אחת. הם כבר הבינו שהמילה "איכות" פשטה את הרגל. וגם אם אנחנו מחפשים עבודה לתפקידים בתחום המצוינות התפעולית, לא נמצא במודעות הדרושים דרישות בסיסיות לניסיון בתחום ניהול או הנדסת איכות.

סיכום :

כמובילי איכות אנו משקיעים מאמצים אדירים לרסן את סוס הפרא התפעולי, לשפר את התהליכים, למנוע בעיות ולהביא את בשורת האיכות לארגון. אנו מנסים ללא הרף לשווק ולמתג את פעילויות ניהול האיכות להנהלה הבכירה על ידי הצגת התועלות במערכת ניהול איכות אפקטיבית, אפילו ניסינו לדבר איתם בשפה שהם מבינים  – כסף, הצגנו את עלויות הכשל, עלויות המניעה ועלויות הביקורת אבל כשאנו באים להנהלה לבקש עוד משאבים לטובת פעולות המניעה והשיפור – ההנהלה מתייחסת לבקשתנו כתקורה מיותרת.

בשורה התחתונה, כנראה שיש מקום לשיפור ניכר. במקרים רבים ההנהלה הבכירה מתייחסת למערכת ניהול האיכות כמערכת של ביקורות שרק מפריעות ומעכבות את תהליכי הפיתוח, הנדסה והייצור. ואז בבוקר בהיר אחד, ההנהלה מגלה את "סודות הקסם" : לין, קייזן, מצוינות תפעולית, 5S שמבטיחים להם עולם שכולו טוב, בלי להפריע לייצור, ובלי להפריע להנדסה. ואם קצת מפריעים, אז לא נורא, זה למטרה נעלה. ארגונים מסוימים אפילו מקימים גופים ייעודיים למצוינות התפעולית, מקצים משאבים, ממנים מנהלים, שוכרים יועצים, העיקר שהמילה "איכות" לא תוזכר.

אז מה אנחנו יכולים לעשות ? הכוח לשנות נמצא בידיים שלנו, יצירת דור חדש של מנהלי האיכות, בעלי ראיה מערכתית עם רקע והבנה בתהליכים הנדסיים ותפעוליים, ביחד נצליח לשלב את המצוינות באיכות ולרתום את התקינה לטובת שיפור ביצועי הארגון, כך נשכנע את ההנהלה הבכירה להשקיע במערכת ניהול האיכות (והמצוינות) בארגון.

"איכות ומצוינות" כוללת בתוכה את כל הכלים, השיטות והתקנים הנדרשים למימוש ביצועים אופטימליים של הארגון.

כאנשי איכות אנו מתבססים על תקנים. אני אישית מאמין שללא תקינה ורגולציה לא ניתן לשמר תהליכים לאורך זמן. קיימים תקנים ייחודיים, בעיקר בתעשיות המתקדמות (כגון תעשיות התעופה והתעשיות הביטחוניות), המגדירים מסגרת למימוש תהליכים המבטיחים ביצועים אופטימליים. לדוגמה התקן AS9145 המגדיר דרישות לתכנון מתקדם לאיכות המוצר, והתקן AS9103 המגדיר דרישות למאפייני מפתח ומתבסס על העקרונות הסטטיסטיים של מתודולוגית 6 Sigma מאפשרים יצירת מסגרת ממוסדת ליישום כלים מתקדמים שיבטיחו מצוינות ואיכות המשולבת במערכת ניהול האיכות הקיימת של הארגון.

איור 3– שילוב גישות וכלי שיפור במערכת ניהול האיכות

 מאמר זה פורסם בגליון מספר 69 של ביטאון האיגוד הישראלי לאיכות

מאמר מצויינות ואיכות ביטאון האיגוד 69.pdf

הורידו את PDF • 931KB